Ein kleiner Schritt für die Digitalisierung. Ein großer Schritt für kleine Unternehmen.

Digitale Uhren ticken anders

Das Wort “Digitalisierung“ lässt im Allgemeinen aufhorchen. Während die einen darin die Goldgräberstimmung und das Gold wittern, hören die anderen vor allem das “Grab” heraus.

Doch was, genau, wird hier zu Grabe getragen?

Natürlich unter anderem die Geschäftsmodelle und mit ihnen auch manche Prozesse. Vieles, worauf Unternehmen und Marken über Jahrzehnte Wert gelegt haben, kommt abhanden.

Zum anderen aber auch Privilegien von Strukturen, von Kompetenzen, von Hierarchien. Macht die Digitalisierung im Technischen allein noch kein mulmiges Gefühl, sind es spätestens die mit der Digitalisierung verbundenen strukturellen Entwicklungen, die klassisch geprägte Unternehmen in Ungläubigkeit frösteln lassen. Stichworte wie flache Organisationsstrukturen, initiativ geprägte Bottom-up-Prozesse, agile Teams, interdisziplinäre Gruppen oder schlicht die Art, wie mit Fehlern als Ressource umgegangen wird.

Muss das denn sein?

Manche Branchen agieren aus einer – noch – starken Position. Die Auftragsbücher sind noch voll, die Geschäftsmodelle und Prozesse noch intakt. Wenn man die Veranstaltung "100 Stunden Morgen – Themenwoche zur digitalen Zukunft und Innovation im Mittelstand" am zweiten Tag verfolgt hat, ist das Thema hier nicht die Ressource im Sinne der Budgets. Eher besteht das Problem der Kapazitäten, bei extremer Auslastung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft parallel auch noch einen Digitalen Wandel einzuläuten. Dennoch: Was das Läuten hier betrifft, haben selbst Konzerne oft eine ganze Menge an Glocken, die noch nicht gut gestimmt klingen. Weder im Zusammenspiel noch im Klingeln in der Kasse.

Sieht man hier bereits eine große Herausforderung, wird deutlich, wie stark zum Beispiel Verlage unter Zugzwang stehen. Man darf annehmen, dass die Mittel auf der “hohe Kante” hier zum Stolpern deutlich niedriger liegen als im Maschinenbau. Zusätzlich bröckelt bereits das alte Geschäftsmodell – und dies just wegen der Digitalisierung. Gleichzeitig tritt man die Flucht nach vorn in die digitale Zukunft mit bisweilen schwerem Gepäck an. Liege das nun an Strukturen und Prozessen, die zu sehr dem Gedruckten zugeneigt sind, oder an Autorenverträgen und Bildrechten, die allzu lange keine zusätzlichen Nutzungsmöglichkeiten berücksichtigt haben. Die Liste wäre beliebig zu erweitern.

Risiken und Nebenwirkungen

Zurück zu den Strukturen, den gewachsenen und den neuen. Es ist mitnichten nur akademisch, sich die Frage zu stellen, ob aus Altem (wie Strukturen u.s.w.) überhaupt etwas fundamental Neues gedeihen kann.

Überspitzt vielleicht im Sinne des Zitates “Wahnsinn ist, wenn man immer wieder das Gleiche tut, aber andere Resultate erwartet.” Denn immerhin: Lange Zeit hat man diese Strukturen gepflegt, weil sie im Großen das konstant Reproduzierbare und im Detail die Verbesserungen liefern konnten. Optimierung war das ausgegebene Ziel, jedoch nicht die Explorierung von Neuem.

Die berechtigte Frage ist demnach: Was machen wir anders, damit nicht dieselben Resultate wie früher zu erwarten sind?

Unter dem Gesichtspunkt komplexer Systeme und Märkte würde man heute wohl einen zunächst gestreuten Ansatz wählen. Hintergründe dazu liefern unter anderem Entscheidungsmodelle wie das CYNEFIN-Framework.

Mithilfe einer Anzahl gestreuter Tests wird die Reaktion des Systems in Erfahrung gebracht. Erwünschte Ergebnisse und Effekte werden skaliert, unerwünschte nicht weiter verfolgt. Stichworte wie Lean Service Design und Fail Fast weisen eine Richtung, die eben nicht zuvor (durch Diskussionen) gefunden wird, sondern die sich im Begehen der verschiedenen Wege herausbildet.

In einem ohnehin angespannten Umfeld ist dieses Vorgehen naturbedingt skeptisch beäugt, die konservative Form des Vorgehens bleibt vertrauter. Schließlich möchte man nicht auch noch mit dem großen neuen Thema – der Digitalisierung – auch noch eine neue Methode und gleich noch neue Strukturen zum Vorgehen einführen. Denn auf welchem Bein wäre da noch zu stehen?

Leider gibt es für dieses “Wir würden ja gerne, aber …” keine mildernden Umstände. Denn es bleibt anzunehmen, dass die Lösung in einem komplexen Umfeld nicht herbeidiskutiert werden kann, aller fachlichen Kompetenz zum Trotz. Darauf hat auch die ungünstige Ausgangslage, durch die in diese Situation geraten wird, keinen Einfluss. Die Gabel ist und bleibt kein geeignetes Instrument für Suppe, unabhängig davon, wie viel Hunger im Spiel ist.

Klein, aber: oh ja!?

Wie so oft führt dennoch ein Weg durch das Nadelöhr. Kleine Unternehmen können aus ihrer Größe heraus agiler sein als groß gewachsene Mittelständler oder Konzerne. Dies kann ihr größter Vorteil sein: immer dann, wenn die kleinen Versuche, die unternommen werden, schneller und klarer deutbar wieder umsetzbar sind.

Natürlich bedarf es auch hierzu Ressourcen, oftmals auch von außen. Erfahrungen, die noch nicht im eigenen Erfahrungsschatz liegen, haben andere schon gemacht. Ein Grund mehr, ein weiteres Zeichen der Zeit zu nutzen, gerade für kleinere Unternehmen: horizontale, offene Vernetzung zum Wissensaustausch und zur Kooperation.

Für besondere Themen der Digitalisierung – wie die Geschäftsmodelle oder auch Prozesse – helfen auch gezielt Spezialisten weiter, die mit den richtigen Fragen die Weichenstellungen für den Digitalen Wandel einleiten.

Es geht also zunächst nicht um die richtigen, pauschalen Antworten.

Sondern um die individuellen richtigen Fragen.